 Dalmine
Energie.
Il mercato dell’energia:
IL VALORE DELL’INFORMAZIONE.
Intervista a Leonardo G.Vazquez,
IT & CRM Manager di Dalmine Energie.
| Il
progetto in sintesi |
L’esigenza |
-
In un mercato in fase di progressiva liberalizzazione, avere
una visione globale del cliente che permetta di sviluppare
un’offerta innovativa tagliata sulle sue esigenze
- Necessità di continue analisi sull’efficacia
dei prodotti, sui singoli segmenti di clientela, la redditività
dei clienti, l’utilizzo del sito web
|
|
La soluzione |
- Utilizzo di Business
Objects in tutte le aree aziendali, particolarmente da parte
della direzione commerciale e del customer service, finalizzata
allo sviluppo di nuovi prodotti e al monitoraggio delle performance
dell’offerta e dei clienti
- Allo studio lo sviluppo dell’interfaccia al servizio
dell’utente finale
- Allo studio i Kpi per la costruzione di cruscotti direzionali
- A breve la migrazione da BusinessObjects 5 a Enterprise 6 |
|
I benefici |
- Risposta immediata
ai rapidi cambiamenti del business
- Soddisfazione degli utilizzatori, che costruiscono continuamente
nuovi report da mettere a disposizione di tutti
- Possibilità di sviluppo continuo di nuove funzionalità
- Grande facilità di utilizzo
- Massimizzazione degli investimenti dovuta all’ampio
utilizzo del sistema. |
Dalmine S.p.A., società leader nella costruzione di tubi
in acciaio, si è costituita nel 1906 e oggi è parte
del gruppo internazionale Tenaris. Le acciaierie sono per definizione
aziende ad alto consumo energetico, pertanto la liberalizzazione
del mercato elettrico (introdotta in Italia nel 1999) è stata
vissuta dall’azienda come un’opportunità di ottimizzazione
dei costi. Si è deciso pertanto di creare una struttura autonoma
che si occupasse di energy management, inizialmente concentrata
sul mercato captive, e successivamente aperta al mercato. Il successo
è stato immediato: le piccole e medie imprese, che non avevano
i volumi per impiantare una propria struttura, traevano grande beneficio
dalle nuove tariffe, che soprattutto nella prima fase della liberalizzazione
erano particolarmente competitive.
Partita a fine 1999, dopo un anno Dalmine Energie aveva già
170 clienti; oggi i clienti sono circa 1.000, e l’offerta
si è estesa anche all’erogazione di gas e ai servizi
di manutenzione, la cui domanda è in grande crescita. Oggi
è una struttura di circa 60 dipendenti, che fattura circa
400 milioni di euro e si rivolge alle piccole e medie imprese italiane,
con una particolare presenza nel nord e centro Italia. Un’azienda
nuova e dinamica che utilizza la tecnologia in modo strategico.
Ne abbiamo parlato con Leonardo G. Vazquez, IT & CRM Manager.
Qual è il ruolo del customer relationship
management per Dalmine Energie?
La nostra è una azienda molto focalizzata nell’offrire
servizi innovativi e “tailor made”, molto personalizzati
e tagliati sulle specifiche esigenze dei clienti. Pertanto la funzione
IT - CRM è strategica, perché ci consente di sviluppare
e quindi offrire al cliente dei servizi che non esistono sul mercato
italiano e che soddisfano la domanda.
Che tipi di servizi offrite?
Siamo stati i primi in Italia a offrire la telelettura in tempo
reale, che comprende sia la consultazione del consumo dell’azienda
in real time, sia l’analisi dei dati. Questo servizio è
fra l’altro funzionale alla nostra strategia commerciale:
il contratto del cliente prevede un risparmio significativo in relazione
alla correttezza della previsione dei consumi fatta dal cliente.
Il bonus che offriamo può corrispondere a risparmi dal 3%
al 5% della spesa. I clienti possono, attraverso il sito web, visualizzare
i consumi, fare analisi statistiche, e di volta in volta, sulla
base dei consumi precedenti, modificare la curva di previsione e
quindi il contratto. Siamo stati i primi in Italia a offrire anche
questo tipo di variabili contrattuali.
Innovazione e servizi come leve di crescita
e di espansione: in che modo la business intelligence vi supporta
in questa strategia?
Quando si offrono servizi nuovi e inediti è prioritario monitorare
se l’offerta funzioni o meno, quale tipo di cliente ne abbia
bisogno e quale no. La stessa cosa per i contratti innovativi: bisogna
conoscerne l’andamento, sapere quali sono quelli a più
alta redditività. Oppure le transazioni on line: è
importante sapere quali sono le aziende che ne fanno di più,
quali variazioni possono essere apportate per offrire un miglior
servizio al cliente. Tutto questo ha bisogno di analisi numerose
e molto complesse: la business intelligence ci fornisce tutte queste
capacità e ci consente di capire quello che sta succedendo
in tempo reale. Con Business Objects oggi siamo in grado di segmentare
il cliente con tutti i parametri disponibili, compreso l’utilizzo
del sito internet: di ciascuno visualizziamo in un colpo d’occhio
l’intera situazione, dalle clausole contrattuali all’andamento
del consumo in tempo reale, alle modifiche che lui stesso apporta.
Come avete strutturato l’introduzione
della business intelligence in azienda?
Va detto che siamo stati noi a sviluppare il nostro sistema informativo.
Arrivato in Italia nel 2000 mi sono occupato dapprima di sviluppare
il framework con tutti i dati di sistema; lo sviluppo naturale successivo
è stato creare uno strumento in grado di analizzare questi
dati. Un passo importante è stata la creazione di un data
warehouse da cui partono tutti i sistemi, in modo da non impattare
sui sistemi transazionali. Su questo abbiamo implementato Business
Objects, che lavora prevalentemente su server SQL 2000 e piattaforma
Windows, ma recepisce anche dati che provengono dal data base Oracle
su piattaforma Sun, e da server Linux.
L’implementazione è stata rapida e senza grossi problemi.
All’inizio abbiamo realizzato un primo strato di universi
e di report conseguenti; man mano che approfondivamo le potenzialità
del sistema, siamo cresciuti esponenzialmente nel numero di universi
e nella quantità dei report. Il sistema dà la possibilità
di crescere molto facilmente.
Chi utilizza questi strumenti?
Direi che, di fatto, l’utilizzo è trasversale. Sicuramente
però la direzione commerciale e il customer service sono
le funzioni che ne fanno un uso più intensivo. Per il momento
l’utilizzo di Business Objects è esclusivamente interno,
perché i clienti hanno a disposizione un’interfaccia
sviluppata da noi. Poiché però le funzionalità
di Business Objects sono superiori e di maggiore intuitività,
stiamo effettuando in questo periodo un’analisi dei costi
e delle opportunità per estendere l’utilizzo del prodotto
anche ai clienti, magari per offrire un servizio di maggiore qualità
ai clienti più importanti, o con un consumo superiore, o
che hanno maggiori necessità di analisi… vedremo.
Si tratta comunque di un progetto in continuo divenire, in produzione
da due anni e mai fermo: vengono continuamente creati nuovi campi
e nuovi universi. Questo perché si creano continuamente nuove
richieste di nuovi tipi di reportistica: gli stessi utilizzatori
esperti, quindi non solo gli sviluppatori IT, sulla base delle loro
necessità creano autonomamente dei nuovi report che poi vengono
testati e messi a disposizione di tutti. Inoltre, stiamo pensando
di stabilire i Kpi per realizzare cruscotti per l’alta direzione.
Infine, a breve passeremo alla versione Enterprise 6.
 Nell’introdurre
la business intelligence avete fatto una valutazione del ROI?
Noi facciamo sempre analisi sui ritorni, ma ci tengo a precisare
che in questo caso si tratta di un’attività che abbiamo
visto come progetto “core”, senza il quale cioè
non avremmo potuto vivere. Pertanto l’obiettivo che ci siamo
posti è stato quello di massimizzare gli investimenti in
termini di utilizzo del sistema. Ed è anche per questo che
abbiamo scelto Business Objects: perché era la soluzione
più usabile, più facile da utilizzare e con più
funzionalità.
A quattro anni dalla liberalizzazione,
come prevede lo sviluppo del mercato dell’energia e quindi
della vostra azienda?
Di fatto si tratta di un mercato ancora abbastanza regolamentato,
con una forte concentrazione di quote tra i due maggiori player
del mercato. La situazione presenta quindi ancora ampi margini di
liberalizzazione, ma molto dipende da come si deciderà di
cambiare le regole. Questo ci porta ad avere un atteggiamento di
rinnovamento continuo in funzione dei cambiamenti del mercato: basti
pensare che quest’anno abbiamo introdotto nell’offerta
la copertura in caso di blackout. Una strutturazione così
dinamica dell’offerta necessita di continue analisi per capire
preventivamente quali segmenti aggredire, e successivamente su quali
clienti abbiamo avuto successo.
Noi siamo convinti che, con la progressiva liberalizzazione e trasparenza
del mercato, la strategia vincente si baserà sulla capacità
di prevedere con estrema precisione i consumi.
Conoscere il fabbisogno su base giornaliera permette di programmare
perfettamente la produzione, di stabilire quali impianti far funzionare,
quali mettere in manutenzione, e se è necessario importare
energia. Inoltre, in questo modo non ci sarebbero problemi di blackout.
Noi che offriamo questa opportunità anche al cliente finale
dovremmo avere un ritorno maggiore. Il dialogo con il cliente si
rivela pertanto ulteriormente strategico.
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