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Arretrati
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 Business
Intelligence
L'evoluzione dei sistemi di BI.
Verso la definizione di una strategia
aziendale.
di Paolo Pasini, Professore
di Sistemi Informativi Aziendali presso l’Università
Commerciale Luigi Bocconi
Nel nostro paese la presenza
dei Sistemi di Business Intelligence (SBI) a supporto ai processi
di controllo delle prestazioni aziendali e di decisione manageriale
ha avuto una progressiva diffusione nel corso dell’ultimo
decennio. In questi ultimi anni i SBI vivono un periodo di particolare
rilancio e attenzione: alcune ricerche evidenziano la presenza
di questa categoria di sistemi informativi nel 26% delle imprese
italiane e nel 47% delle imprese medio-grandi, cioè con
oltre 200 dipendenti (Sirmi-SDA, 2002).
L’osservazione sul campo mostra che spesso l’applicazione
di questi sistemi avviene solo nelle aree funzionali che ne hanno
sponsorizzato l’introduzione iniziale, e che spesso essi
vengono applicati solo su un sottoinsieme dei problemi decisionali
di competenza della medesima area.
In generale non vi è a priori nessuna ragione o vincolo
perché le tecnologie di business intelligence non possano
essere applicate a 360° in azienda, lungo tutta la catena
del valore e persino nella rete del valore, consentendo cioè
l’accesso anche alla filiera dei clienti o ai fornitori
e partner. Tutti i fenomeni quantitativi d’azienda si prestano
“naturalmente”, ad esempio, all’analisi multidimensionale,
e non solo quelli tipici delle funzioni vendite e marketing o
del controllo economico-finanziario, ove i SBI risultano maggiormente
diffusi. Benché sia comprensibile dal punto di vista della
giustificazione economica dell’investimento e dei volumi
di dati interessati, non esistono ad oggi convincenti spiegazioni
del perché in molti casi questi sistemi non si sviluppino
in tutta l’azienda (ad esempio nella gestione del personale,
degli acquisti, della produzione, e così via), ragioni
non spiegate semplicemente dalle variabili strutturali, quali
il settore di attività o la dimensione aziendale, o dal
grado di successo riportato nei progetti iniziali.
La questione di fondo si pone nel comprendere le ragioni per cui
in taluni casi aziendali la piattaforma informatica di supporto
a questi sistemi di management funzionale o divisionale diventi
una piattaforma standard utilizzata a livello aziendale, seguendo
un naturale percorso di diffusione ed estensione interfunzionale
o interdivisionale, ed in altri casi questo percorso avvenga con
velocità e “scope” molto più ridotti
o non avvenga affatto.
Al riguardo giocano sicuramente un ruolo decisivo la definizione
di una strategia dei SBI a livello aziendale, la diffusione dell’esperienza
e degli skill costruiti nei primi progetti, la sofisticazione
della piattaforma tecnologica, i risultati e la soddisfazione
riportati, tutti fattori che possono ampliare lo “scope”
dei sistemi in oggetto sia come “ampiezza” (in termini
di numero di fatti e di fenomeni aziendali di competenza di molteplici
unità organizzative), sia come “profondità”
(in termini di maggior livello di dettaglio raggiungibile nei
dati disponibili).
Vi sono diversi vantaggi che spingono a ricercare la diffusione
e la standardizzazione a livello aziendale dei SBI e delle piattaforme
tecnologiche sottostanti, in particolare numerose economie:
1.
economie di scala: all’aumentare
della dimensione del sistema e della sua capacità produttiva
aumentano meno che proporzionalmente i costi di esercizio e di
gestione della T.I., del personale specialistico, dei servizi
esterni, di un unico competence center, e così via;
2. economie di scopo: all’origine
vi può essere la condivisione di sistemi hardware, software
e di rete e di risorse immateriali (knowhow, capacità di
project management, ecc.) per la produzione “congiunta”
di informazioni che vengono utilizzate da più unità
organizzative; il costo unitario di “produzione dell’informazione”
e l’assorbimento di risorse tecnologiche tendono a diminuire,
grazie alla riduzione della ridondanza dei dati; inoltre incrementando
la quantità di dati disponibili ed ampliando il numero
di utenti che accedono al SBI aziendale, si riducono i passaggi
e i tempi di trasmissione e di comunicazione delle informazioni
all’interno della struttura aziendale; infine lo sviluppo
interfunzionale del SBI può dimostrarsi particolarmente
efficace per supportare processi di controllo e di decisione che
interessano e attraversano più funzioni (ad esempio i processi
di customer satisfaction o di servizio al cliente);
3. economie di esperienza (o apprendimento):
sono intrinseche nell’utilizzo del sistema, sia delle sue
componenti tecnologiche impiegate per la costruzione e l’amministrazione
del sistema da parte degli specialisti di SI, sia delle componenti
c.d. di “front-end”, da parte degli utenti finali;
l’estensione e la standardizzazione dei SBI può determinare
economie di esperienza, in quanto la cumulata delle informazioni
prodotte e distribuite dagli specialisti di SI (“push”)
o prodotte e utilizzate direttamente dagli utenti (“pull”)
viene realizzata a costi medi unitari decrescenti con un rilevante
incremento di efficienza. L’ampliamento del SBI persegue
due benefici, uno di tipo informativo e uno di tipo organizzativo:
a. si ottiene un’unica visione
della realtà quantitativa aziendale, in quanto un unico
repository logico (composto da più database fisici) contiene
tutti i dati ai quali il management può accedere (secondo
anche logiche di Corporate Performance Management);
b. la funzione I.T. si specializza
nella gestione manageriale del sistema e ribilancia il suo ruolo
di progettista e amministratore dell’infrastruttura tecnica
dei SBI con un nuovo ruolo di pianificazione e controllo dello
sviluppo di un S.I. critico per l’azienda.
In questa prospettiva diventa, quindi,
fondamentale definire una corretta strategia aziendale dei SBI
e identificare le aree di intervento e le azioni da attuare perché
il SBI abbia una razionale, efficace ed ampia diffusione all’interno
dell’impresa. Un ruolo primario in questo processo è
assunto dalla Funzione Sistemi Informativi che deve avere una
visione d’insieme delle applicazioni e delle basi dati direzionali
presenti in azienda, nonché dei progetti in corso, per
poter guidare e gestire al meglio il processo evolutivo del SBI,
secondo logiche di portafoglio applicativo e di standardizzazione
tecnologica.
La formulazione della strategia aziendale dei SBI è basata
su 4 tipologie di fattori evolutivi:
1) Fattori tecnologici
e architetturali (ad esempio, il
volume dei dati caricati, l’obsolescenza dell’infrastruttura
hardware e/o software, l’introduzione di nuove fonti di
dati, il modello logico dei dati non più coerente con le
esigenze informative, l’aumento delle funzionalità
disponibili, e così via);
2) Fattori organizzativi
(ad esempio, il rendere le diverse funzioni utente maggiormente
indipendenti dalla funzione S.I. nella produzione di informazioni,
il favorire il decentramento decisionale e la trasparenza informativa
a livello aziendale, l’ampliamento della comunicazione interfunzionale
o interdivisionale, e così via);
3) Fattori economico-finanziari
(ad esempio, la riduzione dei costi
operativi di reporting, la creazione di economie di scala e di
esperienza su investimenti nei sistemi di BI fatti in precedenza,
e così via);
4) Fattori strategico-competitivi
(ad esempio, l’allineamento al mercato o l’imitazione
di un concorrente, la necessità di implementare strumenti
di controllo e analisi strategica, il benchmarking competitivo,
la necessità di aumentare la velocità dei processi
di analisi e di decisione del management, e così via).
Si possono identificare due possibili
macro-modelli di sviluppo dei sistemi di BI:
1. Modello di sviluppo “Funzionale-Aziendale”
(business-pull): questo modello
di sviluppo si basa prevalentemente su fattori esogeni strategico-competitivi
e organizzativi; il cambiamento aziendale genera l’evoluzione
dei sistemi di BI, stimolandone lo sviluppo integrato; è
il tipico caso di “allineamento” tra esigenze aziendali
e SBI;
2. Modello di sviluppo “Tecnologico-Architetturale”
(technology-push): questo modello
risulta prevalentemente basato sui fattori fisiologici di sviluppo
del sistema; il sistema si sviluppa per questioni tecnologiche,
ma in molti casi il cambiamento tecnologico-architetturale del
SBI stimola un percorso di sofisticazione del contenuto (dati
e informazioni ottenibili) e delle funzionalità (ampliamento
delle applicazioni di analisi e decisione, dal reporting all’analisi
OLAP, ecc.): in questo caso lo sviluppo del SBI determina un
impatto positivo sulle modalità di svolgimento delle
attività direzionali e sulla crescita del grado di esperienza
(sia degli utenti, sia degli specialisti di S.I.); l’estensione
e la standardizzazione tecnologica del SBI possono generare
un impatto sull’azienda comunque molto importante.
I due modelli di sviluppo si alternano
nel ciclo di vita dei sistemi di BI a intervalli di tempo variabili,
per cui ad una fase di sviluppo più “technology-push”
e basata su fattori fisiologici, segue una fase più “business-pull”,
prevalentemente basata su fattori esogeni, e così via,
fino a generare, se non avvengono incidenti di percorso (ad esempio,
una forte insoddisfazione in un progetto dovuta a svariati motivi),
un sistema di BI con funzionalità sofisticate, diffuso
ampiamente in azienda e standardizzato a livello di strumenti
tecnologici.
Queste ipotesi allo stato attuale sono sottoposte al vaglio e
al pensiero di un campione di importanti aziende italiane con
una forte esperienza nei sistemi di BI, intervistando personalmente
sia i CIO, sia i responsabili dell’area data warehouse/business
intelligence. La ricerca è condotta da SDA Bocconi di Milano
con il supporto di Business Objects Italia.
Le conclusioni a cui si sta pervenendo, utili sia per la pratica
aziendale, sia per ulteriori approfondimenti di ricerca, riguardano:
1.
la conferma di molti dei fattori fisiologici ed esogeni indagati;
2.
la verifica che i principali fattori fisiologici sono soprattutto
di tipo organizzativo (prevalentemente di informazione e conoscenza,
di valorizzazione degli skill utente e specialistici sulla BI,
di trasparenza e diffusione delle informazioni) e tecnico (soprattutto
di razionalizzazione delle piattaforme e delle interfacce);
3.
la verifica che i maggiori fattori esogeni sono principalmente
di tipo strategico- organizzativo (prevalentemente di riassetto
istituzionale, di riprogettazione della struttura aziendale, dei
meccanismi operativi o di distribuzione del potere) ed economico
(ad esempio, l’ammortamento degli investimenti tecnologici
e in competenze fatti in precedenza).
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