Il nome Italtel è sinonimo di telecomunicazioni all’insegna di una continua innovazione. Presente in Europa, Russia e America Latina conta circa 2.200 dipendenti, di cui il 55% impiegati nell’area sviluppo e innovazione.
Negli ultimi anni la Società ha affrontato molti cambiamenti che hanno notevolmente mutato il focus del business: a partire dal 2000 si è assistito a un cambio di assetto azionario, a ristrutturazioni organizzative (mediante scorpori e fusioni e strutturazione della Società in business unit) e ad un deciso riposiziomento strategico, . Se infatti storicamente l’azienda copriva il mercato delle telecomunicazioni a tutto campo, oggi il core business è concentrato nel segmento della convergenza delle reti a banda larga e nei servizi professionali d’integrazione. Italtel cioè progetta, sviluppa e installa soluzioni per reti multiservizio di nuova generazione (integrazione voce e dati), configurandosi quindi come system integrator e partner agli operatori di telecomunicazioni.

Questo cambio di focus ha portato ad una riorganizzazione delle funzioni aziendali intorno alle figure professionali richieste dal nuovo business. Per la funzione HR questo ha significato, tra l’altro, una continua mappatura degli skill presenti in aziendaper poter gestire al meglio la ricerca e la formazione di nuove competenze. Un lavoro complesso, in cui il supporto della tecnologia si è rivelato decisivo: ne abbiamo parlato con Silvano Pozzi, CIO di Italtel.

Come è nato il progetto di riorganizzazione del sistema informativo HR?
Facciamo un passo indietro. Grazie al vecchio sistema legacy basato su mainframe nel corso del tempo è stato possibile seguire tutti gli eventi aziendali ed adattarsi ad essi in maniera tempestiva. Tuttavia, i limiti tecnologici e di integrazione e i costi relativi che caratterizzano un’architettura mainframe-based, combinati con il riposizionamento strategico dell’azienda che ha imposto time-to-market molto più stringenti, ci hanno costretto ad una radicale evoluzione dell’intera architettura tecnologico/applicativa. Come sistema gestionale ‘enterprise-wide’ è stato scelto SAP. Circa un anno fa è partito anche il progetto relativo ai processi HR, che si è sviluppato intorno alla soluzione Personnel Development di SAP. Questo progetto si inserisce in un contesto di cambiamento più generale che ha investito l’area HR: contestualmente alle innovazioni tecnologiche è stato disposto anche l’outsourcing della parte di amministrazione del personale (affidata alla società HRS del Gruppo FIAT) relativa alle attività di rilevazione presenze, payroll, gestione trasferte. L’area più strategica, quella riferita alla gestione delle risorse, è stata mantenuta all’interno dell’azienda, riprogettando però i processi e i relativi sistemi di supporto.
Quali criteri vi hanno guidati nella scelta fra insourcing e outsourcing?
Italtel è un azienda che disegna la propria organizzazione sulla base delle esigenze di business, ed è molto professionalizzata: il 40% dei dipendenti è laureato, e i diplomati costituiscono un altro 40%. Questo il valore forte che l’azienda può portare sul mercato, ed è chiara quindi l’attenzione di HR nel gestire il patrimonio delle competenze.
Quali erano le vostre esigenze e quali le criticità dei sistemi precedenti?
La direzione HR necessitava di un’analisi di dettaglio, costantemente aggiornata, sulla forza lavoro, in virtù anche di una situazione di costante evoluzione.
I processi HR sono fortemente integrati tra loro, ma tutto parte dalla definizione della struttura organizzativa: grazie alla mappatura dei ruoli professionali è possibile allinearsi con i requisiti organizzativo/professionali necessari per realizzare la missione aziendale o della specifica unità operativa. Questo è il punto di partenza per prevedere necessità di evoluzione delle competenze e quindi delle risorse, definire piani di reclutamento, mobilità interna e possibilità di evoluzioni professionali: tutte attività basate non solo su analisi interne all’azienda, ma anche sulla conoscenza del mercato professionale.
La rilevazione delle competenze sulle aree aziendali principali avveniva tramite formulari cartacei che richiedevano poi un inserimento manuale e sintetico nel sistema legacy. Grazie alla nuova soluzione questa anche questa attività sarà supportata da SAP.

Per le attività di reporting e di analisi dei dati avete scelto Business Objects…
L’implementazione di SAP R/3 imponeva una scelta, per la tecnologia di query & reporting, che consentisse la piena integrazione dei dati e che fosse coerente con il contesto aziendale. Le soluzioni Business Objects si integrano perfettamente con l’ambiente operazionale SAP HR, e questo è stato un elemento decisivo per la scelta del prodotto. Si tratta inoltre di soluzioni pacchettizzate e flessibili, che consentono di costruire basi dati di tutte le attività ed operarvi con facilità.
Come utilizzate questi prodotti?
Utilizzando BusinessObjects il reparto HR è in grado di definire gli indicatori, e il formato della reportistica standard.>Grazie a WebIntelligence poi queste soluzioni verranno messe direttamente a disposizione dei manager sulla Intranet, così da poter effettuare i necessari approfondimenti e analisi dei dati ed avere così il quadro aggiornato dell’evoluzione dei processi, tutte caratteristiche che rappresentano un indiscutibile valore aggiunto rispetto alle soluzioni tradizionali di reportistica cartacea e statica. Con gli strumenti Business Objects la costruzione dei report è relativamente semplice, ed è possibile visualizzare analisi complesse in modo intuitivo, scegliendo diverse possibilità di rappresentazione dei dati (grafici, tabelle…). Alla base della nostra scelta, ripeto, c’è stata la verifica della capacità di integrazione dei dati e di tutti gli aspetti dei diversi processi della funzione HR.
Programmi futuri?
La flessibilità e risultati che è possibile ottenere ci spingono ad attivare soluzioni analoghe in tutti i processi aziendali. La scelta di Business Objects è stata fatta anche pensando ad una integrazione con gli altri dipartimenti aziendali. In ambito HR, la costruzione di cruscotti per l’executive: un progetto che richiede un notevole lavoro di preparazione nella definizione di una metodologia e di parametri flessibili ma sistematici.