 Information
& Communication Technology
Le banche "nella
rete":
Passato, presente e futuro
della finanza online.
di Andrea Carignani
Quello finanziario è storicamente uno dei settori che meglio
si presta all'introduzione di strumenti tecnologici in grado di
facilitare la raccolta, l'elaborazione e la trasmissione delle informazioni.
Grazie all’evoluzione dell’ICT le banche hanno potuto
ridefinire nel corso degli anni non solo la propria struttura organizzativa,
ma anche la struttura delle relazioni con le organizzazioni partner,
con il duplice obiettivo di ottimizzare i costi di gestione, da
un lato, e di aumentare la capacità di generazione di valore
per il cliente, dall’altro. Se si fa riferimento a quelle
che, da un punto di vista organizzativo e manageriale, sono considerate
le principali ondate dell’evoluzione tecnologica, quella del
Real-Time e la successiva rivoluzione del Client/Server, si rileva
come il settore bancario abbia saputo ottimizzare al meglio in funzione
delle tecnologie e degli strumenti disponibili la relazione tra
il mondo gestionale (o back-office) e la rete distributiva (o front-office).
L’avvento di internet è apparso rivoluzionario in quanto
per la prima volta una tecnologia, oltre a contribuire al miglioramento
dell’efficienza delle relazioni interne alla banca (back-to-front),
ha permesso ai clienti di entrare direttamente a far parte dell’attività
aziendale (back- to-customer).
D’altra parte, e l’evidenza empirica lo dimostra, il
rapporto banche-internet non è stato così entusiasmante
come i sopraccitati presupposti potevano far immaginare: prima di
tutto a causa di un intrinseco disallineamento temporale tra le
aspettative introdotte da una nuova tecnologia e i reali benefici
che la stessa è in grado di generare per un’azienda
e i propri clienti (figura 1).
In particolare, se guardiamo all’evoluzione
ancora in atto di internet nel settore finanziario, risulta evidente
come nel momento di massima euforia per le nuove tecnologie di rete
(a cavallo tra il 1999 e il 2000) l’adozione delle stesse
nel mondo bancario fosse vincolato da una scarsa integrazione con
il sistema informativo tradizionale. La sfida del “back-to-customer”
quindi è in corso solo oggi , da un lato con l’obiettivo
di identificare e soddisfare le esigenze del cliente (il tanto citato
CRM), dall’altro nell’ottica di adeguare processi e
sistemi informativi alla visione multicanale (figura 2).
Ma cosa significa realmente multicanalità?
E soprattutto, ha senso focalizzarsi su questo concetto del cercare
di delineare il futuro delle banche “in rete”?
Sviluppatesi in un contesto ambientale e di mercato abbastanza stabile,
le strutture organizzative bancarie tradizionali sono caratterizzate
da un alto tasso di accentramento decisionale, da una scarsa articolazione,
da carenze negli organi non orientati alla produzione e da un funzionamento
con connotati di rigidità che richiamano il modello "meccanico".
Tale modello risulta non più valido oggi in un’industria,
come quella bancaria, dove la crescente forza negoziale della clientela,
la deregolamentazione di mercati tradizionalmente protetti, il deterioramento
della qualità dei crediti e anche le nuove opportunità
dell’Information Technology contribuiscono a intensi processi
di revisione delle condizioni costitutive del business.
In Italia gli sportelli
continuano a crescere
A fine giugno 2003 la rete a disposizione delle banche italiane
aveva toccato i 28.682 sportelli, con una crescita di 507 unità
rispetto alla fine del 2000 e un trend che si mantiene costante
nel tempo: 10.454 nuove agenzie sono state aperte tra il 1990 e
il 2000, 3.754 tra il ’96 e il 2000, oltre 1.500 negli ultimi
18 mesi. Oltre all’Italia (+59% nel decennio 1990-2000), solo
la Spagna (+15%) e il Portogallo (+70%) condividono questo trend
di crescita. Nel resto d’Europa si è invece consolidata
una chiara tendenza al ridimensionamento: nel decennio 1990-2000
sono stati chiusi 5.600 sportelli in Gran Bretagna, 2.300 in Belgio,
2.200 in Olanda e 1.900 in Germania. La Francia ha invece mostrato
una variazione praticamente nulla.
Se trascuriamo quindi per un attimo la semplice osservazione della
rete distributiva (che peraltro evolve in maniera discontinua nei
diversi contesti socio-economici – si veda box), possiamo
rilevare come sotto un profilo organizzativo gli aspetti più
rilevanti della banca multicanale di domani siano il cambio di ruolo
e di assetto delle filiali tradizionali, l’offerta di prodotti/servizi
attraverso la fusione di input di diversa origine, un livello crescente
di cooperazione tra imprese* di servizi finanziari (volto ad assicurare
al cliente ogni tipo di servizio richiesto attraverso alleanze strategiche
e soluzioni di network) e infine un outsourcing deciso.
Ma non basta: se infatti il ricorso a canali innovativi può
(almeno in teoria) consentire alla banca di limitare i costi unitari
delle transazioni, sfruttare nel contempo nuovi spazi di mercato
e accelerare processi di cambiamento, la crescente pressione competitiva
impone non soltanto una presenza attiva, ma anche proattiva. La
vera sfida in rete è quindi riuscire a seguire e, dove possibile,
anticipare alcune tendenze di sviluppo. A questo proposito è
opportuno sottolineare come la Rete favorisca e acceleri fenomeni
di competizione, ma al tempo stesso aiuti ad instaurare meccanismi
di cooperazione tra imprese . Una base clienti consolidata, un brand
affermato, un network di relazioni collaudate, un database di informazioni
dettagliate e regolarmente aggiornate e una rete di distribuzione
fisica capillare, sono esempi di asset che le banche hanno la possibilità
di sfruttare, combinandoli in modo creativo ed efficace con il potere
di connettività e di aggregazione di internet. In questo
senso il futuro delle banche “in rete” non è
solo multicanale ma orientato verso alleanze con operatori del mondo
dell’ICT e “pure player” di internet quali portali
e infomediari. La banche infatti, in un’ottica di alleanze,
da un lato, possono vantare un nome già affermato e noto
al pubblico che consente una maggiore visibilità e reperibilità
nella rete e inoltre grazie a forme di comunicazione e marketing
istituzionali attraverso i canali tradizionali possono gestire la
presenza su internet a un costo marginale più basso di chi
dispone di un canale di contatto solo virtuale. Nel percorrere questa
strada, le banche devono peraltro effettuare scelte strategiche
coraggiose, risolvere problemi organizzativi e operativi complessi,
e dimostrare una forte capacità di adattamento e apprendimento
che le renda capaci di intravedere nuove opportunità di business
anche in settori atipici come quello dell’e-commerce. La sfida
consisterà nel superare il timore di cannibalizzare la propria
base clienti ricercando nuove combinazioni di prodotti e servizi
veicolabili via rete e nel realizzare strutture autonome dal punto
di vista decisionale, ma profondamente integrate con la realtà
operativa a esse circostante. Ed anche i rischi nel nuovo contesto
competitivo appaiono elevati: in un futuro di medio lungo periodo,
sulle reti interattive, per esempio internet e quella a banda larga
per la TV, i clienti potranno confrontare istantaneamente le diverse
offerte di servizi bancari e scegliere quella più conveniente,
all’interno di un mercato che presenterà solo modeste
“rendite territoriali”, mentre sarà caratterizzato
da una elevata trasparenza e dalla competizione perfetta (o quasi).
Inoltre la frantumazione e la specializzazione delle prestazioni
bancarie comporta una nuova concorrenza, effettuata per via telematica
da molteplici newcomers, come assicurazioni, società finanziarie,
società di software, società di telecomunicazioni
e operatori di rete, e società emittenti di carte di credito.
La competizione delle società non bancarie è già
iniziata da mercati di nicchia (come per esempio il sistema dei
pagamenti relativi al commercio elettronico, finanziamenti e crediti,
mutui, prodotti assicurativi) ma ha le caratteristiche per estendersi
a tutto campo, e la domanda “le banche saranno disintermediate
dagli operatori di telefonia mobile?” è già
qualcosa di più che un ottimo punto di partenza per una ricerca
universitaria.
*Va osservato come la dimensione
della cooperazione, che si concretizza mediante la costituzione
di reti e alleanze, è assai vicina alla realtà imprenditoriale
italiana, caratterizzata dalla prevalenza di entità aziendali
medio/piccole e dalla presenza diffusa di reti e di distretti.
 Andrea
Carignani
Docente di Information and Communication
Technology - Università di Milano.
Responsabile area canali innovativi
CeTIF, Università Cattolica di Milano
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