Banca Popolare Commercio e Industria, dal 1996 Gruppo Bancario BPCI, ha una lunga storia: la sua nascita risale al 28 dicembre 1888, per iniziativa di 77 industriali e commercianti lombardi impegnati nel settore della seta. La sua presenza sul territorio si è costantemente intensificata, e negli ultimi anni sono arrivate le acquisizioni di Banca Popolare di Luino e Varese e di Carime, e – recentissimo – l’accordo con Banca Popolare di Bergamo. Un’evoluzione a cui il settore finanziario ci ha abituato negli ultimi tempi, e che comporta nuovi assetti, nuove strategie e soprattutto la necessità di mettere a fattor comune esperienze, informazioni, clienti. Ecco perché il Customer Relationship Management per un gruppo bancario diventa altamente strategico: di questo abbiamo parlato con Maria Angela Albertotti, responsabile CRM e comunicazione all’interno della direzione commerciale di gruppo.
Banca Popolare Commercio e Industria è in una fase di grande cambiamento…
BPCI è una banca molto antica che nasce con una vocazione territoriale: fortemente presente nel territorio lombardo, orientata ad una fascia di clientela di elevato standing e al supporto dell’attività della piccola e media imprenditoria locale. Negli ultimi anni ha subito un fortissimo processo di crescita sia interno - legato all’apertura di nuove filiali - sia frutto di acquisizioni esterne ed accordi. Questo ha richiesto il potenziamento delle funzioni di Capogruppo già nel perimetro del Gruppo BPCI al quale si è aggiunta recentemente una significativa modifica strutturale: il progetto di aggregazione con Banca popolare di Bergamo prevede infatti la costituzione di una capogruppo che gestisce in modo coordinato le banche reti.
Uno degli obiettivi che ci siamo dati come Gruppo BPCI, è quello di creare modelli di servizio dedicati per singolo segmento di clientela: mettere il cliente al centro comporta la necessità di averne una conoscenza profonda, e integrata a livello di gruppo, che tenga conto di tutte le variabili a lui associate, per orientare le attività di pianificazione commerciale e anche la creazione di nuovi prodotti.
Nascono quindi una serie di attività a supporto di questo nuovo orientamento, e tra questi si inserisce la costruzione di un vero e proprio sistema di CRM.

Quali sono state le fasi di questo progetto?
Il cuore del sistema è costituito dal datawarehouse. Il lavoro è necessariamente iniziato dal suo disegno, dalla segmentazione commerciale integrata. Per esempio, per i privati abbiamo attuato una segmentazione su base patrimoniale, distinguendoli in private, affluent e mass market, a loro volta sotto-segmentati. Le imprese sono state segmentate sulla base di un criterio combinato che tiene conto sia del fatturato che degli affidamenti in essere: le fasce individuate vanno dal large corporate fino ai piccoli operatori economici. Questa è la segmentazione strategica: a questa poi si affiancano, a supporto delle operazioni commerciali, segmentazioni di profilo, comportamentali verso target specifici in relazione alla vendita di specifici prodotti.
Un lavoro complesso, che ha coinvolto entità diverse…
Abbiamo dovuto anche trovare un linguaggio comune: le singole realtà avevano già al loro interno delle logiche di segmentazione, ed è stato necessario rivederle per trovare un denominatore comune: un importante lavoro di mediazione. Lavoro che è proseguito con la classificazione dei prodotti: anche qui si è partiti dalle differenti classificazioni delle singole aziende, e si è trovato un accordo su un sistema univoco.
Abbiamo infine concordato insieme gli indicatori di nostro interesse, che hanno poi guidato la fase di implementazione, di estrazione delle informazioni dai diversi sistemi per l’alimentazione del datawarehouse. Abbiamo avuto un approccio molto pragmatico, con un orientamento molto forte ad avere risultati nel breve periodo. Dopo una prima fase di disegno abbiamo avviato immediatamente in parallelo tutte le attività di implementazione che prevedono rilasci modulari della parte privati, delle imprese sulle reti del Nord e la successiva estensione a Carime.

I tempi?
La prima fase di disegno ha impegnato il periodo da maggio a settembre 2002; da settembre 2002 a marzo 2003 sono state svolte tutte le attività di implementazione del ramo privati, e per giugno è previsto il rilascio delle imprese. Lo considero un grosso successo tenendo conto che abbiamo lavorato in una realtà in grande movimento. Abbiamo seguito delle logiche di costruzione dell’architettura che fossero molto modulari e molto aperte, che fossero il più possibile indipendenti dai sistemi di partenza, di alimentazione in modo da semplificare il lavoro di estensione del modello alle altre realtà del Gruppo.
Quali sono state le scelte tecnologiche?
Abbiamo sviluppato partendo da un’architettura Oracle, e abbiamo scelto Business Objects come strumento a supporto della Customer Insight, per l’interrogazione delle informazioni presenti sul datawarehouse.
Si può già fare una valutazione dei risultati più significativi?
Oggi conosciamo il cliente molto meglio di prima. L’approccio di tipo tradizionale era fortemente orientato al prodotto: questo ha fatto sì che i dati che portano alla conoscenza del bisogno del cliente venissero molto frammentati all’interno di diverse basi dati, e quindi mancava una visione unitaria. Avere una conoscenza integrata dei comportamenti del cliente ci consentirà di essere molto tempestivi nel catturare gli orientamenti del mercato, ed inoltre di essere molto più efficaci. Infatti, mentre le campagne indifferenziate costano molto di più ed hanno ritorni più incerti, rivolgersi a target di clienti pre-selezionati sulla base delle probabilità di acquisto di certi prodotti migliora l’azione di vendita e contemporaneamente la soddisfazione del cliente, che viene contattato solo per l’offerta di prodotti vicini alle sue esigenze. Si tratta di un ottimo supporto all’attività commerciale che permette di liberare risorse e tempo per operazioni a maggior valore aggiunto. C’è un patrimonio all’interno delle aziende che è poco conosciuto. I clienti che vanno di più in filiale o che hanno i patrimoni più elevati sono già conosciuti e vengono seguiti in modo costante; esistono però delle fasce a valore inespresso, costituite dai clienti che non sono conosciuti e sono meno valorizzati. Su questi clienti un’attività di orientamento della rete può essere di grande supporto, perché rende molto meno dispersiva l’attività di contatto.
Chi usufruisce di questo strumento?
Sicuramente il direttore commerciale della capogruppo e i vari responsabili di segmento: il tableau de bord e l’accesso alle informazioni contenute nel Datawarehouse anche con modalità meno strutturate permette loro di effettuare autonomamente analisi di business intelligence per individuare target, campagne, ecc.; le reti attingono alle stesse informazioni per formulare analisi diverse. Stiamo valutando quali strumenti di customer interaction dovranno essere resi disponibili in filiale. Sarà, in ogni caso, rilasciata nelle prossime settimane alle filiali la possibilità di visualizzare la posizione del singolo cliente oltre al monitoraggio periodico dell’andamento del portafoglio del singolo gestore.
Questo tipo di progetto è strategico anche in una logica di multicanalità?
Si tratta di un aspetto che stiamo potenziando, perché siamo consapevoli che si tratti di un’importante risorsa strategica.
Quali sono stati i vantaggi che avete ritenuto importanti nella scelta di Business Objects?
Lo strumento OLAP di Business Objects è molto valido sul mercato per quanto riguarda le analisi di Customer Insight, ed è molto flessibile. Era già presente in alcune delle nostre aziende, ed abbiamo deciso di valorizzarlo in funzione della sua flessibilità: si adatta infatti perfettamente alle nostre esigenze di reporting in una struttura complessa e con necessità di analisi diverse. Inoltre ci consente di distribuire le possibilità di analisi sulle banche reti e quindi di poter dare dei gradi di libertà di analisi anche agli utenti meno esperti.
Sarà necessaria della formazione?
La formazione è indispensabile, ma non tanto sull’utilizzo degli strumenti, quanto su tutto quello che comporta il nuovo orientamento di approccio al cliente. Il cliente è al centro, quindi anche l’attività deve diventare sempre più proattiva: un cambiamento di orientamento che richiede una formazione continua.