La compagnia di assicurazione Arca Vita nasce nel 1989, come specialista nel settore della bancassicurazione, e della previdenza. Oggi il Gruppo Assicurativo Arca comprende anche Arca Assicurazioni, Arca Network Sim, Arca Direct, Arca In linea e Arca Vita International. I principali azionisti di Arca Vita sono quattro istituti di credito (Em. Ro. Popolare S.p.A., Meliorbanca, Banca Popolare di Vicenza e Banca Popolare di Sondrio), ed è principalmente attraverso le banche che il gruppo offre i suoi prodotti e servizi, in oltre 1800 sportelli bancari, in particolare nelle regioni del nord-est ed in alcune del centro-sud.
Un’azienda giovane (anche nel management: l’età media si aggira intorno ai 37 anni) che ha l’esigenza di gestire dinamiche di crescita molto rapida: delle scelte strategiche e tecnologiche abbiamo parlato con Fabio Pittana e Luca Perego, rispettivamente direttore Centrale e responsabile S.I. di Arca Vita Spa.
In una realtà complessa come quella di un gruppo assicurativo la gestione delle informazioni diventa un aspetto vitale…
FP. Il Gruppo assicurativo Arca è una realtà ormai complessa che ha raggiunto una certa maturità: questo spiega l’esigenza e la necessità di un controllo di gestione che non fosse più un mero fornitore di numeri, ma una struttura che eroga informazioni, sull’andamento dell’azienda e fornisce indicazioni che consentano di prendere decisioni strategiche.
Direi che, prima ancora che un progetto IT, si è trattato di un cambiamento di cultura aziendale nella direzione della condivisione dei dati sull’andamento delle attività.

Un progetto che ha investito tutto il gruppo?
FP. Certo, perché l’esigenza era condivisa. Abbiamo iniziato però con Arca assicurazioni. Mentre Arca Vita ha sempre avuto dei trend di sviluppo positivi, Arca Assicurazioni risente di tutte le problematiche del settore auto, oltre che dell’andamento dei mercati finanziari, e i risultati sono stati, negli anni scorsi, più difficili: da qui una maggiore sensibilizzazione da parte del management per un controllo di gestione più efficace.
Qual era la situazione di partenza?
LP. Le informazioni erano distribuite all’interno di più sistemi gestionali, e su piattaforme diverse: da una parte i dati relativi alla gestione tecnica dei portafogli (stipula, gestione, variazioni del contratto), dall’altra la gestione del sinistro (apertura, gestione, liquidazione).
Il vostro primo interlocutore è stato Accenture…
FP. I consulenti di Accenture si sono occupati della fase di analisi. Abbiamo chiesto un contributo esterno sulle modalità e metodi per affrontare il problema, per cambiare impostazione: dall’approccio “distribuiamo i tabulati e aspettiamo i feedback” a quello di “leggiamo insieme il dato e commentiamolo”.
LP. In questo tipo di progetti è fondamentale definire gli indicatori da andare ad estrarre, che variano da azienda ad azienda. Accenture ci ha aiutato a strutturare un cruscotto di controllo dei dati che rispondesse esattamente alle esigenze del controllo di gestione di un gruppo assicurativo. Per esempio ha definito una serie di tabelle, chiamate Tabelle Ottiche di Analisi Prioritarie, che definiscono le dimensioni di analisi: il canale di distribuzione (banca, broker, e relative suddivisioni gerarchiche), i prodotti (dalla macroarea fino al dettaglio del prodotto specifico), l’area geografica ecc…
Dal punto di vista tecnologico avete però fatto molto in casa…
LP. All’interno dei nostri Sistemi Informativi abbiamo competenze di database Oracle, di Business Objects e abbiamo dei programmatori Cobol in grado di movimentare i dati con una buona sicurezza.
In prima battuta abbiamo disegnato un datawarehouse che accorpasse i dati presenti sui sistemi gestionali (gestionale e sinistri). Il datawarehouse alimenta quindi i data mart specifici per le diverse esigenze delineate in fase di analisi, e sui data mart abbiamo strutturato i report con Business Objects. I report statici sono file acrobat che vengono distribuiti in forma cartacea al top management, quelli navigabili vengono inviati alle varie figure di riferimento nelle diverse divisioni per le analisi specifiche.
Con che frequenza vengono forniti i report?
LP. Il datawarehouse è alimentato quotidianamente, i data mart sono generati settimanalmente. Noi siamo in grado di ottenere report statici settimanali e report dinamici, ad alcuni livelli di dettaglio, anche quotidiani.
Avete incontrato criticità in questa fase?
LP. Per caricare i dati nel datawarehouse è necessario “normalizzarli”. La grande criticità, tipica di questo tipo di progetti, è stata proprio la qualità del dato, che non sempre è pulito, o completo, o strutturato correttamente e quindi può richiedere un grande lavoro di ricostruzione.
La scelta di sviluppare il sistema in casa si è rivelata la più corretta?
FP. Proprio perché il problema principale era la pulizia e la correttezza dei dati abbiamo preferito realizzare il progetto all’interno: c’erano la competenza, la conoscenza dei prodotti e del sistema gestionale che contiene i dati.
LP. Business Objects aiuta questo approccio: è uno strumento semplice da governare, e non richiede grossi sforzi iniziali di apprendimento per arrivare ad essere produttivi. Con Business Objects abbiamo potuto coinvolgere rapidamente persone di profilo più basso che hanno potuto dare un contributo significativo al progetto.
Ci sono anche altre caratteristiche della tecnologia Business Objects che ve l’hanno fatta preferire?
LP. La competitività rispetto alla concorrenza, ma soprattutto la semplicità di utilizzo, che permette di generare rapidamente informazione tra gli utenti, senza necessità di grossa formazione.
Entrando nel dettaglio degli indicatori, che tipo di dati adesso è possibile verificare?
LP. Per quanto riguarda la reportistica, i dati sono suddivisi in 4 aree: l’andamento commerciale, il rischio, l’andamento sinistri e liquidazioni, e la redditività. In pratica ho un cruscotto che mi illustra l’andamento commerciale (il fenomeno di movimentazione dei contratti), il rischio (cioè quali di questi contratti sono buoni contratti), l’andamento sinistri e liquidazione (che va ad esplodere ulteriormente i dati relativi ai sinistri), e la redditività. Inoltre, è possibile verificare per esempio l’andamento commerciale per linea di prodotto, per distributore, per provincia. Nei report statici gli incroci sono già definiti, mentre per quel che riguarda i report dinamici è possibile muoversi con la massima libertà.
L’estensione del progetto alle altre aziende del gruppo: tempi e criticità.
LP. Per quest’anno contiamo di concludere un progetto analogo per Arca Vita. Criticità non ce ne sono, l’architettura che abbiamo disegnato va solo ampliata in relazione alle informazioni presenti nel datawarehouse con i dati che possono arrivare dagli altri sistemi. L’obiettivo finale è quello di avere nel datawarehouse tutti i dati provenienti dai sistemi gestionali, e anche quelli provenienti dai sistemi di contabilità per poter fare, ad esempio, valutazioni di previsione di bilancio.
Anche il progetto di CRM entra a far parte di un unico disegno: prima i dati sui contatti con i clienti provenienti dal call center venivano estratti e analizzati in un datawarehouse di marketing per fare segmentazione e analisi della clientela. Ora facciamo convergere da tutte le direzioni le informazioni al datawarehouse, da cui poi produciamo i data mart specifici per ogni esigenza, quindi anche per il marketing.
FP. Oggi siamo in grado di avere una fotografia del cliente e della sua situazione: sapere quante polizze vita ha con noi, quante polizze danni, attraverso quale canale sono state eseguite, se è seguito da un promotore, a quale banca si appoggia, se ha dei sinistri, quali pratiche ha aperto e quali pratiche ha evaso. La base dati comune a tutto il gruppo contiene tutte le informazioni necessarie, sia per una gestione corretta del cliente, che per una verifica dell’andamento del gruppo.
Questo significa un grande cambiamento di prospettiva…
FP. Il cambiamento maggiore non è mai nella tecnologia, bensì nella modalità di lavorare. Avere a disposizione i report non è sufficiente, occorre avere la curiosità di indagare i dati e lo spirito critico di commentarli, anche attraverso riunioni collegiali da cui possono poi partire decisioni strategiche. Cambiare la modalità operativa delle persone è sempre molto difficile. La tecnologia in questo aiuta, e stiamo già ottenendo dei risultati: in un anno abbiamo strutturato un call center che conosce il cliente che chiama ed opera partendo dalle sue esigenze, e questo messaggio viene passato in maniera molto forte alle altre aree. Inoltre facciamo dei questionari trimestrali per verificare il livello di soddisfazione della clientela, e gli esiti vengono trasmessi a tutte le aree aziendali in riunioni congiunte: siamo convinti che mettendo assieme le informazioni ed evidenziando i problemi in modo comune si possano trovare le migliori soluzioni.