Quando si parla di Poste Italiane si parla di grandi numeri: un servizio postale rivolto a tutta la popolazione italiana, 2 milioni e 600mila nuovi conti BancoPosta dal maggio 2000 e 14.000 uffici postali dislocati su tutto il territorio nazionale (considerando che, in totale, gli sportelli bancari aperti in Italia sono 27.000 si ha un’idea delle dimensioni dell’azienda).
Un progetto di CRM in una struttura di queste dimensioni costituisce una sfida importante, sia per il management che per la tecnologia, ed il suo successo può servire da interessante best practice. Per questo Insight è voluto entrare nei dettagli del progetto SESAMO di BancoPosta, la divisione di Poste Italiane deputata all’erogazione dei servizi finanziari. Abbiamo parlato con Luigi Baronci, responsabile Database Marketing e Marco Vitale, responsabile pianificazione commerciale nell’ambito della direzione retail di BancoPosta.

Cominciamo dall’inizio…
(MV) Tutto è cominciato con un progetto pilota riguardante il sistema Informativo di marketing: l’obiettivo fondamentale era quello di organizzare i dati in un database al fine di definire il profilo cliente. Il lavoro è iniziato intorno alla fine del ’99, ed eravamo in due: Luigi che curava tutti gli aspetti tecnologici, e io quelli relativi alla definizione degli obiettivi di marketing e commerciali. A quei tempi i principali prodotti finanziari erano i libretti e i buoni postali, ed il lancio del nuovo conto BancoPosta era ancora in preparazione.
Fino alla fine del 2000 il nostro è stato un lavoro preparatorio, destinato ad acquisire conoscenze e ad esaminare tutte le problematiche. Solo più tardi il lavoro si è concretizzato nel portale SESAMO (acronimo per Sistema Evoluto di Supporto Al Marketing Operativo), a cui oggi lavora uno staff di 10 persone.

Esistevano già delle strategie di CRM?
(LB) La situazione in ambito CRM era a quel tempo in fase embrionale. Intanto, eravamo privi di informazioni fondamentali. Basti pensare che non esisteva un’unica anagrafe clienti: ogni prodotto aveva il suo database clienti, e per i libretti postali esisteva esclusivamente un archivio cartaceo. Se Lei pensa che da qualche mese è attivo il libretto on line, che consente di fare qualunque operazione in rete, può capire i passi avanti che sono stati fatti nel frattempo.

Quali sono state le scelte più importanti?
(LB) Come prima cosa abbiamo deciso di unificare l’anagrafe clienti, per avere un’unica fonte che tenesse traccia di tutti i rapporti che il cliente aveva con noi: in questo caso il grande sforzo dei sistemi informativi di BancoPosta è stato quello di migrare ed uniformare i dati, che poi noi abbiamo dovuto pulire.
Poi abbiamo scelto di non rivolgerci ad un unico fornitore, ma di selezionare per ogni area le offerte più interessanti. E per il front end la scelta è caduta su Business Objects.

Con quali criteri avete scelto Business Objects?
(LB) Rispondeva ai requisiti che cercavamo: semplicità di utilizzo e possibilità di assistenza in Italia grazie alla presenza di una struttura adeguata. Senza contare la possibilità di strutturare report con format estremamente semplici, e di renderli immediatamente disponibili via internet.
E’ stata comunque determinante la decisione di Business Objects di concederci la licenza d’uso in prova gratuita per circa tre mesi. Così abbiamo avuto modo di testare il prodotto e soprattutto di stressarlo per verificare che reggesse il volume dei nostri dati.

Chi ha gestito e coordinato i lavori?
(LB) La scelta strategica più importante è stata quella di svolgere tutto in house. Marco ha seguito tutti gli aspetti di business requirement, raccogliendo le esigenze dei product manager sulle funzionalità del sistema, mentre io dialogavo con i colleghi dei sistemi informativi, rendendo comprensibili a loro le necessità informative del marketing. L’attività ha riguardato i primi nove mesi del 2001.
(MV) E’ stata una scelta vincente. Generalmente in progetti del genere la parte IT è curata dai Sistemi Informativi, e quella relativa alla definizione dei requisiti è curata dal settore marketing: i problemi che sorgono riguardano la comunicazione fra i due comparti. Noi abbiamo adottato una strategia diversa: costituire un gruppo tecnico all’interno della direzione retail, e comporre la squadra di elementi con formazione e competenze tecniche in tutte le aree della business intelligence (database, reporting e statistica): Io e Luigi abbiamo lavorato a strettissimo contatto, con uno scambio di conoscenze continuo. Inoltre abbiamo imposto di avere un interlocutore preciso all’interno dei sistemi operativi, che a sua volta aveva il ruolo di raccogliere le nostre richieste e coordinarsi con i colleghi che dovevano fornirci i dati.

La componente relazionale come fattore critico di successo?
(MV) Assolutamente sì, la riteniamo fondamentale: il lavoro side by side e la collaborazione dei sistemi informativi hanno creato un interscambio continuo che si è rivelato vincente per la riuscita di tutto il progetto. Naturalmente la scelta di fare il più possibile all’interno della struttura ha comportato anche un notevole risparmio di costi.

Infine è nato SESAMO…
(LB) Da ottobre a dicembre 2001 abbiamo lavorato alla costruzione del prototipo del portale, che è stato presentato nel gennaio del 2002.
Più lungo è stato invece il lavoro sul lato back office: nel primo trimestre 2001 abbiamo formalizzato ai sistemi informativi le nostre richieste dati sulla base dei requisiti del business. Così abbiamo iniziato a popolare il database. Le attività di caricamento dati e di controllo dei flussi sono durate tutto il 2001. Dal 4° trimestre 2001 è stato possibile iniziare ad elaborare i dati raccolti. Nel 1° semestre 2002 abbiamo iniziato a riempire il portale con i primi report.
Dal giugno scorso abbiamo iniziato ad approcciare la segmentazione della clientela, un lavoro che concluderemo entro quest’anno.

Com’è strutturato SESAMO?
(LB) Attualmente nel portale sono presenti oltre 250 report, la maggior parte dei quali vengono aggiornati settimanalmente: ogni giovedì mattina vengono rese disponibili le informazioni relative al fine settimana precedente. I report sono suddivisi in tre categorie: vendite (ripartite per prodotto ed analizzate sulla base dei principali indicatori, quello territoriale e cronologico), prodotti (dove, come e quanto vengono utilizzati) e profili dei clienti (chi sono, età, sesso, quale clientela stiamo acquisendo, quale stiamo perdendo, come si distribuiscono sul territorio nazionale).

Chi utilizza SESAMO?
(MV) Sesamo supporta oggi circa 80 colleghi, dirigenti e product manager degli uffici direttivi centrali ed i responsabili territoriali di BancoPosta, con accesso a differenti livelli di dettaglio.

Che riscontri avete dagli utenti?
(LB) Estremamente positivi, il portale è utilizzatissimo: i più interessati sono naturalmente i colleghi sul territorio, che traggono grande vantaggio dal poter esaminare in modo immediato ed autonomo le informazioni, che prima venivano loro veicolate con grosso ritardo dalla sede centrale: sono loro a segnalarci immediatamente ogni tipo di problema.

Ci sono state difficoltà nell’utilizzo degli strumenti?
(LB) Assolutamente no. Per la strutturazione dei report, abbiamo dato assoluta priorità al contenuto rispetto alla forma (il layout del portale per esempio è ancora molto spartano). Abbiamo preferito non fornire solo i dati grezzi, ma inserire contestualmente altre informazioni: percentuali, valori medi, scostamenti, in modo da rendere agevole e trasparente la lettura dei numeri.
Stiamo inoltre lavorando ad un sistema di alert automatico che, al momento del login dell’utente, gli segnali i nuovi report pubblicati dalla sua ultima visita.
Un ottimo strumento per il marketing, quindi.
(MV) Sicuramente, e su diversi fronti. Intanto fornisce informazioni puntuali ed esaustive al marketing strategico (direttori commerciali, direttori marketing, product manager) per il posizionamento dei prodotti, le attese della clientela, i bisogni di clienti, prospect ecc; inoltre, va ad alimentare il canale delle azioni commerciali, per coprire l’intera gamma di possibilità di contatto con il cliente: campagne commerciali, concorsi, direct mailing, outbound, internet ecc. Tutto questo chiude il circolo virtuoso di un sistema di marketing perfetto: la pianificazione commerciale non potrebbe esistere se non fosse alimentata dal database di marketing che trasforma i dati forniti dai sistemi informativi in informazioni; viceversa il lavoro del database di marketing viene valorizzato perché l’informazione non resta fine a se stessa ma è utilizzata per garantire il raggiungimento degli obiettivi di budget. In particolare ciò ha consentito il lancio del progetto SPRINT (Specializzare Per Realizzare Insieme Nuovi Traguardi) che, da marzo 2002, consente ai maggiori uffici postali (ad oggi circa 2000) di disporre via web dei dati sui loro clienti e di contattare quelli identificati centralmente per le iniziative commerciali.