Ha raggiunto ormai il secondo anno di vita il piano per l’informatizzazione dei processi nella Pubblica Amministrazione, varato nel settembre del 2000, e per l’estate prossima l’Italia si prepara ad ospitare, nel corso del semestre di presidenza UE, la conferenza europea sull’e?Government. E’ possibile ormai fare un primo bilancio di un progetto che intende trasformare radicalmente l’approccio dello Stato nei confronti del cittadino. Un approccio che deve la sua realizzazione alle nuove tecnologie e ad internet. Ed è significativo che, proprio in un momento in cui il commercio elettronico si trova a segnare il passo e a dover ripensare i suoi modelli di business, la società dell’informazione scopra che la rete può essere un mezzo efficacissimo per trasformare qualcosa di tradizionalmente statico e restio al cambiamento: la burocrazia.
Gli obiettivi per l’informatizzazione pubblica riguardano due settori distinti di attività: l’e?Procurement (gestione telematica degli approvvigionamenti) e l’e?Government (la semplificazione burocratica e l’innovazione dei servizi a cittadini ed imprese). L’aspetto della digitalizzazione del servizio pubblico che più interessa i cittadini è quello legato all’erogazione di servizi online, e al conseguente miglioramento della qualità di vita di chi deve usufruire della Pubblica Amministrazione. Molti sono gli esperimenti e i tentativi, ma pochi i processi burocratici interamente gestiti online.
Questo perché l’implementazione di un piano di e?Government presenta una serie di criticità che rendono estremamente delicata la sua progettazione ed applicazione.

CREAZIONE DI UNO SPORTELLO UNICO. Attualmente all’utente vengono assegnati un Pin e una password per ogni sito frequentato: questo obbliga a memorizzare un numero eccessivo di codici, e naturalmente aumenta la possibilità di errore. L’obiettivo finale è l’istituzione di un unico punto d’accesso sul web per il cittadino, in cui questi venga riconosciuto una volta per tutte tramite il codice d’accesso personale, contenuto nella sua carta d’identità elettronica. Sarà così possibile usufruire di tutti i servizi senza dovere, di volta in volta, inserire nuovamente informazioni che sono già in possesso della Pubblica Amministrazione.
In questo modo anche la certificazione non avrà più senso, perché gli uffici pubblici avranno la possibilità di effettuare controlli e verifiche direttamente in rete e in tempo reale.

COORDINAMENTO SU TUTTO IL TERRITORIO. Nella società dell’informazione, le coordinate spazio?temporali subiscono una modifica radicale. Deve essere possibile per un cittadino o per un’impresa, ed in effetti non sussistono difficoltà tecnologiche, svolgere pratiche in comuni/regioni/stati diversi da quelli di residenza.
La tecnologia lancia una sfida alle amministrazioni locali, che devono adeguarsi in termini organizzativi per riuscire a costruire un’offerta online che prescinda dalle distanze e dalle differenze procedurali.

MULTICANALITA’. Se da un lato l’utilizzo delle nuove tecnologie è obbligatorio, oltre che vantaggioso, dall’al-tro la Pubblica Amministrazione deve tener conto del digital divide fra nord e sud, fra metropoli e piccoli centri, e tra generazioni diverse.
Diventa dunque imprescindibile la piattaforma multicanale che non escluda, anzi valorizzi, canali di contatto con l’utente di tipo tradizionale, come per esempio il telefono. In questa ottica la funzione dei call center diventa significativa e strategica.

RISORSE UMANE. Il contatto con il cittadino non può essere lasciato all’improvvisazione. Se è evidente che lo sportello fisico debba essere presidiato da un dipendente pubblico, formato alla conoscenza e all’erogazione dei servizi, meno immediata è la scelta per quanto riguarda i punti di contatto telefonici o telematici.
Le società specializzate nella gestione in outsourcing del contatto con i clienti presentano tariffe assolutamente competitive; ma nel settore pubblico va considerata l’opportunità di riqualificare personale
in esubero, e la grande quantità e varietà di informazioni richieste. Molte amministrazioni hanno optato per una formula mista: una soluzione di outsourcing per il call center di prima accoglienza, destinato solo a rispondere ai quesiti più semplici e all’accettazione dei reclami; e poi un call o contact center specializzato, organizzato con personale interno riqualificato. Si tratta di soluzioni comunque impegnative.
Nel caso di Poste Italiane (cfr. Insight n.0) la formazione dei 500 dipendenti selezionati per i sette call center attivi ha richiesto un milione e settecentomila giornate/uomo di formazione. Si tratta di investimenti ingenti, ma è importante considerare che le risorse umane, in un progetto di CRM, hanno un’importanza quanto meno paritaria rispetto alle tecnologie.

CITIZEN RELATIONSHIP MANAGEMENT. In un’ottica monopolistica, parlare di clienti è sicuramente fuori luogo, ma la vecchia definizione di utente relega il cittadino al rango di utilizzatore del servizio e ricorda i tempi in cui la facilitazione dei processi e il gradimento verso i servizi offerti erano parametri assenti dall’agenda delle amministrazioni. Inoltre, ormai alcuni settori (emblematico il caso Poste Italiane) iniziano ad aprirsi al libero mercato con nuovi servizi, rendendo indispensabile una strategia di CRM. Centralità del cittadino significa in primo luogo che i servizi (e la loro erogazione) devono partire dai suoi bisogni, e che quindi è necessario che l’accesso agli uffici, il linguaggio, le procedure siano a misura di cittadino: comprensibili, facili ed immediati; ma significa ancora di più che la Pubblica Amministrazione deve ristrutturarsi in modo da non ribaltare più la propria complessità all’esterno, cioè verso il fruitore del servizio (come avviene oggi, quando il cittadino deve girare da un ufficio all’altro per una sola pratica, o deve produrre certificati su dati già in possesso della Pubblica Amministrazione), bensì deve risolversela al proprio interno, mediante una riorganizzazione che permetta una migliore comunicazione tra uffici, uno scambio totale di informazioni, e quindi procedure più facili.
Questo secondo aspetto evidenzia come non sia sufficiente strutturare un buon front-end, cioè una bella home page, un sito facile da usare, un linguaggio semplice e cortese: se il cambiamento si riduce a questo si finisce solo per illudere l’interlocutore.
Il vero nodo è costituito dalla capacità della struttura di modificare i propri processi interni. Ciò presuppone uno sforzo su due fronti: procedurale e tecnologico. La trasformazione delle procedure si ottiene attraverso una migliore e più efficiente comunicazione fra le diverse entità, ma non solo. Anche la nomenclatura dovrà adeguarsi ai nuovi criteri: non sarà più il cittadino a doversi districare fra i diversi uffici con nomi tutt’altro che trasparenti, ma sarà l’amministrazione a modificarne la denominazione per venire incontro alle esigenze di chiarezza ed “usabilità” degli utenti. La scelta tecnologica è assolutamente strategica: è necessario omogeneizzare i database ed implementare sistemi di business intelligence per creare una base di conoscenza che permetta ai vari sistemi, uffici e funzionari di comunicare tra loro e scambiarsi dati ed informazioni.
Si tratta di provvedimenti indispensabili, se si considera per esempio che attualmente il 20% dei dati relativi alle imprese in possesso di Unioncamere, Inail e Inps non sono omogenei fra loro: questo rende problematica la comunicazione tra i vari enti.

CUSTOMER SATISFACTION. La Pubblica Amministrazione non avrebbe necessità di fidelizzare i cittadini ai servizi di monopolio. Ma nella nuova ottica di orientamento al cittadino, è importante che anche gli enti pubblici si confrontino con la valutazione da parte del pubblico. La necessità di un sistema per valutare la soddisfazione del “cliente” in tutti gli uffici che erogano servizi è uno dei 10 obiettivi posti dal ministero dell’Innovazione.