L'utilizzo sempre più massiccio
ed evoluto del computer e di internet sta modificando con estrema
rapidità i comportamenti umani e sociali. Va da sé che
le aziende si trovino di fronte ad un consumatore molto diverso da
quello a cui si era finora abituato il marketing tradizionale.
Innanzitutto, più informato: la possibilità di accedere
alle schede tecniche e di confrontare soluzioni e prezzi prima di
contattare il retailer supplisce alla perdita del patrimonio informativo
dei piccoli negozi specializzati, oggi sostituiti dalle grandi catene.
Questa necessità del "fai da te" ha reso quindi il
cliente molto più attivo, e consapevole dei mezzi a sua disposizione
per decidere gli acquisti. Ed è proprio il processo di acquisto
ad avere subito una profonda metamorfosi: non è più
il brand, del negozio o del prodotto, ad avere il primo posto, ma
la valutazione delle opportunità. Questo significa che l'azienda
si trova ad interagire con un cliente meno fedele, e alla ricerca
di interlocutori efficaci. Questo significa anche che la vera concorrenza
si gioca tutta sulla conquista, e soprattutto sulla capacità
di soddisfazione, e quindi mantenimento, di ogni singolo cliente.
Il consumatore va in primo luogo conosciuto e capito: questa è
la prima sfida.
 Una
vera rivoluzione copernicana per le aziende, ma paradossalmente
anche un ritorno al passato. Il barista sotto casa che ci prepara
"il solito", il negoziante che il sabato ci tiene da parte
il doppio del pane che acquistiamo usualmente possono sembrare forse
démodé, ma costituiscono in realtà il modello
più alto di conoscenza e cura del cliente, quello a cui le
multinazionali ipertecnologiche vorrebbero arrivare. Come ottenere
gli stessi risultati con centinaia, migliaia di clienti diversi
per tipologia, provenienza, esigenze, capacità d'acquisto?
Come conoscerli, classificarli, gestirli, tenere traccia dei loro
comportamenti, comunicare con loro, suggerire a ciascuno le offerte
più adatte?
La tecnologia è il supporto indispensabile per la risposta
a questi interrogativi. Customer Relationship Management è
la definizione che viene data a questo tipo
di approccio.
Negli ultimi tempi l'acronimo CRM ricorre sempre più frequentemente
nelle comunicazioni aziendali, nelle riunioni, negli studi strategici,
e le aziende investono sempre maggiori risorse in complesse - e
costose - soluzioni informatiche. Tuttavia molto spesso si ha la
sensazione che l'uso - o abuso talvolta - della sigla nasconda una
comprensibile difficoltà a metabolizzarne il significato.
Sensazione che nasce anche dalla constatazione della discrepanza
fra la quantità - alta - di sistemi CRM acquistati, e il
numero - molto più ridotto - di quelli effettivamente utilizzati
dalle aziende; per non parlare dell'efficacia riscontrata, spesso
difficilmente dimostrabile.
Alcuni studi internazionali dimostrano che le difficoltà
non appartengono esclusivamente al mercato italiano, anzi. La Giga
Information Group segnala che nel mondo:
- Il 75% delle iniziative di CRM fallisce per mancanza di una
strategia complessiva e di una corretta applicazione nel business;
altre cedono per carenza di expertise tecnico, scelta di software
sbagliati o cattiva gestione dei consulenti.
- Il 63% imposta le proprie iniziative di CRM sulla base dei processi
interni aziendali, e non del cliente.
- Il 40% delle aziende con CRM in corso di implementazione dichiara
che l'iniziativa non è integrata con tutti i settori dell'azienda.
 Nonostante
gli investimenti spesso ingenti, solo il 10% delle aziende ha misurato
l'impatto dell'iniziativa sul ROI.
Purtroppo la logica conseguenza di tanti insuccessi è un
diffuso scetticismo nei confronti del CRM in quanto tale; un approccio
più analitico al problema rivelerebbe che spesso, quello
che viene acquistato ed implementato non può essere definito
Customer Relationship Management.
Un equivoco costoso e penalizzante per l'impresa, ma comprensibile:
spesso si è pensato che una serie di applicativi potessero
sostituire l'apporto umano alla relazione con il cliente.
Il punto è che CRM non è semplicemente una soluzione
tecnologica: CRM è un approccio manageriale che mette il
cliente al centro del proprio interesse e della propria attività.
La Pepper&Rogers Consulting Group individua 4 stadi fondamentali
per un corretto processo di CRM:
- l'identificazione del cliente:
la capacità di riconoscerlo ad ogni contatto, attraverso
ciascun canale;
- la capacità di individuare
i suoi elementi di differenziazione: comportamento, redditività
ecc.;
- la capacità di interazione
con il cliente attraverso la molteplicità di canali
a disposizione;
- la capacità di personalizzare
le modalità di comunicazione e l'offerta, sulla
base dei bisogni individuati di volta in volta attraverso l'analisi
del comportamento e dei dati relativi ai singoli contatti. Raggiungere
la visione a 360°del cliente, formula tanto citata quanto
poco applicata, passa attraverso importanti fasi di "lavorazione",
che coinvolgono problematiche diverse:
- Concept: studio di fattibilità,
ripartizione dei ruoli, composizione di un team interdisciplinare
e valutazione dell'impatto economico globale.
- Progettazione: vengono
strutturate le informazioni e gli asset tecnologici. Un passaggio
estremamente delicato, perché vanno delineate le rappresentazioni
più esaustive possibili per cliente, prodotto, canale,
processo...
- Implementazione: viene
realizzata e testata la base della conoscenza aziendale.
Dalla descrizione dei processi risulta evidente che il marketing
e l'organizzazione aziendale rivestono un ruolo del tutto paritario
a quello della tecnologia.
Il nodo centrale di tutta l'operazione è costituito dall'integrazione
dei dati provenienti dalle diverse fonti aziendali (database con
codifiche diverse, documenti cartacei, ecc.), e dalla definizione
più ampia e strutturata possibile dei profili delle entità
coinvolte e delle modalità di comunicazione, interna ed esterna.
La raccolta dei dati richiede però la disponibilità
di tutti i settori di attività a condividere informazioni
e conoscenze, e questo può rappresentare una prima criticità
a livello organizzativo.
Il must dell'era di internet "share what you have", cioè
il riconoscimento del valore nello scambio di conoscenze, è
un'acquisizione relativamente recente, e non condivisa da chi ha
fatto del possesso delle informazioni uno strumento di potere.
L'organizzazione deve essere in grado, in questo caso, di coinvolgere
e motivare tutti i suoi elementi. Uno studio di Mate fa luce sullo
squilibrio nella quantità di risorse impiegate in un progetto
di CRM: nell'ottica "technology centric" si pensa che
il miglioramento del sistema informativo aziendale sia l'obiettivo
dell'intera operazione. In realtà l'integrazione dei dati,
pur imprescindibile, costituisce il mezzo, il punto di partenza
di un processo di orientamento al cliente.
Dosare in modo equilibrato l'investimento non significa necessariamente
investire meno in tecnologia: significa piuttosto coinvolgere in
modo massiccio l'intera struttura.
Il lavoro non finisce con la strutturazione del database: la relazione
umana evolve nel tempo, in una dinamica di azione/ reazione. Questo
implica che il sistema informativo tenga traccia di ogni contatto
(inbound o outbound) per ogni canale e di ogni informazione nuova.
Perché la conoscenza del cliente diventi patrimonio aziendale,
e non personale, è necessario che queste informazioni siano
rese disponibili in tempo reale a tutti coloro che sono addetti
alla relazione con il cliente. Queste sono solo alcune delle funzionalità
che
un buon sistema di CRM può fornire: un sistema evoluto è
in grado di permettere analisi del business personalizzate ed estremamente
particolareggiate, di sostituire i vecchi tabulati mensili con grafici
"on demand", che illustrino anche su base quotidiana l'evoluzione
del comportamento di segmenti anche minimi. Le risposte offerte
dalla tecnologia sono innumerevoli: basta sapere cosa chiederle.
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